管理沟通案例

在我们团队早期研究管理沟通课题的过程中，一个案例给我们留下了深刻的印象。

当公司不得不进行大规模裁员时，内德·巴恩霍特先生制定了严格的规则：员工将只能从其直接主管处得知裁员消息。所有事务必须在部门内部处理解决，关注到每个计划和每个员工。公司的裁员工作以 2/3 的时间用于沟通，1/3 的时间用于执行。

第一轮沟通由内德·巴恩霍特先生发起，他第一次在向华尔街汇报业绩前动用了公司内部的播音系统，因为他希望员工从他这里得知裁员消息，而不是从 CNBC 广播电台。他首先感谢每个人为削减成本和降低工资所做的贡献，然后陈述了经营恶化的状况。接着详细说明了为何裁员不可避免，将有多少人会失去工作，这一裁员数字由何而来，以及这一“痛苦”的过程将如何进行。员工们都通过广播听到了他疲惫而无奈的声音。

第二轮沟通由负责执行裁员的经理完成。这些经理被要求参加了一系列持续一天的培训课程，学习和了解如何正确高效地遣散员工，以及换位思考、倾听等沟通技巧。内德·巴恩霍特先生要求每位经理尽量做到诚实，比以往更加敞开大门，并且认真回复每一个问题。而员工可以随时随地地通过电子邮件和面谈的方式与高层管理人士进行沟通。内德·巴恩霍特先生本人，也在半年中向大约 2 万名员工发表讲话或是回答了他们提出的问题。

员工们的士气和热情并没有因为大幅裁员而受到影响。公司对于被裁的员工提供离职补贴并帮助他们寻找工作，被裁的员工也采取了特殊的方式与公司告别：一位员工在离开公司前的最后几日，并没有把时间花费在更新个人简历，或是下班后伺机窥探电脑资料上，而是更加努力工作，工作时间更长，并且她的工作热情和在职期间最有效率的时期相媲美。她是这样评价她的 CEO 等领导者的：“我对他们不得不这么做感到难过，以尽可能好的方式结束工作是我送给他们的礼物！”

这个案例一直深深地影响着我们，如果管理者与员工坦诚相对，让员工得知全部的信息，以及所遭遇的情形，员工就会和管理者一起来面对困难并解决困难。

但可惜的是，许多公司花费大量时间和精力以更好地了解顾客的设想、评价，以及行为模式。许多大公司每年都会安排预算，固定地投入大量资金进行观察研究、成立专门小组、分发征询赠券，甚至设立信息交流台以深入了解顾客。

然而很少有公司投入同样的资源和精力去理解员工，去了解员工的需求、行为模式，以及设立及时有效的回应机制。

我们都很清楚，实际上，只有企业员工才真正了解、关心，以及能够满足顾客的需求。

相比于“小道消息”，员工更欢迎上司的信息

美国民意调查公司自 1950 年开始曾调查了 200 家企业的雇员关于沟通方面的意见。1983 年的调查结果表明，有 23%～43% 的员工希望企业能够倾听他们的意见，即希望加强企业内的向上沟通；多数员工对所在企业的双向沟通评价较低。

调查者总结说：“最高管理者在员工需要他们的时候，反而离他们越来越远。”

员工们还反映说，他们现在所得到的有关企业的大部分信息几乎都来自“小道消息”，而他们更希望从管理者、管理工作会议或发行的出版物中得到这些有用的信息。

1982 年由托马斯、佩里思、福斯等咨询公司联合发起的对 26 家美国和加拿大企业的调查，得出大致相同的结论。员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90% 的人都希望顶头上司成为“优先信息源”。

研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。

这些现象并未随着时间推移而消失，相反，互联网时代，如果管理层不做出主动的有效沟通，员工们会更容易从不同的渠道获得“小道消息”，那些不受控制的、非正式的沟通网络则会更加广泛地影响着员工，进而直接影响企业的发展。

人心涣散，士气低落

可能是缺乏内部沟通

几乎所有企业，当发展到一定的程度，都会为类似的问题所困扰：原有的勃勃生机似乎正在消失，员工人心涣散，士气低落，各部门更加强调自己的利益，互相的协调与配合越来越困难……

这一切令管理者感到困惑：为何在创业的艰苦时期，大家可以齐心合力，士气高涨，而在企业的厂房更新、技术更先进、福利待遇更好的情况下，员工士气和部门间的协作反而不如从前？

在大多数情况下，这些问题的症结在于缺乏有效的内部沟通。

创业初期，企业规模较小，人员之间的利益差异不明显，这时企业内部沟通比较容易进行。随着企业规模的扩大，人员构成日趋复杂，企业内部信息不对称的情况越演越烈，部门之间隔阂加深，层级之间不协调加深。

缺乏信息的回馈与参与决策的机会，致使工作中缺乏更多的激情；沟通不畅、信息不透明而带来的问题会造成企业经营的严重困难，甚至使费尽千辛万苦才发展到一定规模的企业四分五裂；只有加强企业内部的沟通与交流，才能激发企业的活力，增强凝聚力，众志成城，使企业保持蓬勃的生机与竞争力。

新希望六和在转型和成长期间，采取了全方位的沟通模式，让 6 万员工可以直接了解到公司战略转型的方向、面对的挑战、存在的问题以及解决方案，直接了解到决策层的想法，以及公司的价值判断。为了确保信息的明确，我们还将此形成文字。

2013 年开启转型时，我们把决策层对变革的阐述和解读以及我解答经理人困惑的重要邮件汇编成变革内参，这让大家准确知道变革的逻辑和要求，帮助大家把心安定下来。否则，变革之初就会有更多不确定性的信息出来，让组织变得更加复杂，大家更加摇摆。

这种透明度在关键时刻起到了重大作用。与此我和决策层自转型之初就深入一线，了解真实的情况。这也为后续工作开了好头，帮助我与大家形成文字沟通的方法，为更多共识奠定了基础。让公司信息全透明，上下各层都可以得到全面的信息，以确保信息全对称。

这些努力给予了我极大的帮助，可以让我和决策层随时倾听到一线和市场的声音，可以让一线员工倾听到高层的声音，更重要的是，因为信息对称，让全体员工在持续的组织变革调整中，从因为不理解带来的不安，到理解带来的自我改变。

管理过程是一个持续决策的过程，而信息则是决策的基础，信息的量和准确性决定了决策的水平。传统管理十分重视计划、组织、领导和控制，而对管理沟通常常有疏忽。不少企业认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，这表明管理层还没有从根本上

一、综合运用正式和非正式沟通渠道

有效的组织沟通应整合正式与非正式渠道，缩短信息传递链路。一方面，减少组织结构层次，降低信息损耗；开辟高层管理者与一线员工的直接沟通渠道。

组织沟通渠道至关重要，应充分考虑行业特性和员工心理需求，结合正式与非正式沟通渠道的优势，构建涵盖各种需求的综合沟通体系，确保沟通的及时和有效。

目前，不少企业仍依赖传统的指令、报告和会议等形式进行正式沟通。随着社会经济发展和员工需求变化，这些方式已无法充分满足员工的精神诉求。

定期举行领导见面会和员工座谈会

高层领导见面会赋予有想法的员工直接与高层领导交流的机会；员工座谈会则是管理者获取员工真实思想情感的有效途径，避免通过间接渠道产生的信息失真。

非正式沟通方面，企业近年来广泛应用新传媒技术等方式，既发挥了非正式沟通的长处，又以其有计划、有组织的特点减小了信息歪曲的可能。

二、层级精简

最常见的沟通方式之一是面对面交流，其优势在于快速传递和反馈。沟通层级越多，信息失真风险越大。不同个体对信息的理解不同，使得信息在传递终点时可能与最初内容相去甚远。

管理者应尽量减少沟通层级，级别越高的管理者越应重视与一线员工的直接沟通。

三、营造透明且促进沟通的企业氛围

确保企业信息完全透明至关重要。鼓励员工积极思维并表达意见。构建和谐的人际关系，促进员工相互交流与协作，增强组织团队意识，营造平等、理解、信任的组织文化。

组织成员应尊重彼此差异，促进相互理解。信任不是一蹴而就的，需要诚心诚意地争取。组织应致力于营造民主氛围，对组织管理者提出更高要求。（本文完）